郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称“郑煤机”）是河南省发展混合所有制经济改革和职业经理人制度改革的“双试点”单位，2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”。

    20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑州煤曾处于半停产状态，职工工资长期拖欠，几近破产。2000年以来，郑煤机却一改颓势，开始了持续强劲的发展历程。今年，郑煤机更是首次入选《财富》中国500强榜单，名列327位。

    郑煤机如何能够从几近破产到起死回生？如何从岌岌无名到享誉全球？据郑煤机董事长焦承尧向《国资报告》记者介绍，除了行业带来的发展机遇，勇于改革和探索，是企业能够起死回生并持续快速发展的关键密码。

    探索“三项制度”改革

    郑煤机始建于1958年，原隶属于国家煤炭部，1998年划归河南省管理。

    20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑煤机资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销，处于半停产状态。

    外部环境短期无法改变，内部环境也不容乐观。据焦承尧介绍，跟很多国有企业的情况类似，郑煤机最主要的问题就是人的问题。

    当时，郑煤机的技术人员、技术工人流失近60%，人员结构不合理，生产工人少、管理人员多（管理及辅管人员占总人数比例为59%），人浮于事。

    内外部环境的倒逼，使得郑煤机“不得不改革”。面对严峻的形势，郑煤机新一届领导班子突破传统观念束缚，打破思想藩篱，坚持探索和尝试保持企业活力的机制模式。

    从2000年到2003年，郑煤机陆续启动了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”为主要内容的“三项制度”改革。

    首先，实施干部制度改革，实现干部能上能下。郑煤机从2002年末、2003年初开始推行以“竞聘制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，取缔“终身制”。

    干部制度改革的持续推进，从制度层面解决了传统国有企业中层管理干部终身制问题，激活了干部队伍的自主创新能力，加快了干部队伍的交流速度，强化了中层干部的创造力和执行力。

    2018年3月，郑煤机完成了中层干部第九届换届竞聘工作，干部流动率达51.7%，新进入中层岗位的年轻干部26人、占比43.3%，退出中层岗位干部16名，中层干部的平均年龄38岁。

    其次，实施分配制度改革，实现薪酬能高能低。“大锅饭式”的分配方式一直是传统国有企业的难治之症。为保持企业良序运营，打破“大锅饭”，推行分配制度改革势在必行。

    分配制度改革关系到每一位员工的切身利益，郑煤机在保障公司生产任务基本饱满的前提下，在干部层面推行“岗薪制”，在员工层面分类、逐步推进“协议工资制”、“项目工资制”、“提成工资制”、“计件工资制”、“岗薪制”为主要内容的分配制度改革。

    郑煤机分配制度改革以“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向，企业因此在危机时刻留住了技术、销售、生产一线、经营管理等方面的关键核心人才，并吸引了大批优秀人才回流和加盟，为企业后续发展积攒了“火种”。

    同时，开展用工制度改革，实现员工能进能出。郑煤机打破“铁饭碗”，全面推行公开招聘制度，变过去单一的固定用工模式为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求，相应采取了不同的措施，使劳动用工更加的灵活，形成了人才市场化流动机制。

    根据市场容量和产能状况，在煤机行业最低谷的2015年和2016年，郑煤机分别主动减员18.7%和18.6%，未出现一起员工上访事件，通过十几年的沉淀，企业内部员工已经完全适应、充分认同了企业市场化的用人机制。

    同时，为了持续优化人力资源结构，为员工职业培训和职业发展规划等提供依据，构建高质量的人才梯队，郑煤机对各部门空缺岗位参照中层干部制度采取竞聘上岗制度，同时，每年对全体在岗的一般员工进行绩效考核，并设立相应的奖惩措施。

    郑煤机通过用工制度改革和考核激励，彻底打破国有企业的“铁饭碗”，持续优化队伍结构，不断提升员工的整体素质。

紧抓改革发展机遇

    “三项制度”改革只是郑煤机改革腾飞的第一步。在后续发展中，企业又将三项制度改革不断深入推进、拓展，同时积极抓住每一改革机遇，探索出了一条符合自身发展的机制改革道路。

    2006年10月，郑煤机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股（以增量形式集资入股）占49%的有限责任公司，实现了产权制度上的重大突破。

    之后，郑煤机又进行股份制改造，并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。

    2014年，郑煤机入选河南省国资委第一批省管企业发展混合所有制经济试点企业名单，为国企发展混合所有制经济探索经验。

    2016年，郑煤机通过发行股票及支付现金购买资产并募集配套资金的方式，收购亚新科6家汽车零部件企业。

    此后，郑煤机实现了从煤机板块向汽车零部件板块的产业转型，正式跨入市场容量更大、前景更为广阔的汽车零部件市场，实现了“煤机+汽车零部件”双主业驱动。

    在完成对亚新科的并购整合后，2017年，公司组建财团以支付现金的方式，成功收购了德国博世旗下起动机与发电机全球事业部。通过保持原博世电机管理层的稳定，引入国际化专业管理人员负责该项目的协调，郑煤机实现了股权交割后的平稳过度。

    本次交易完成后，郑煤机拥有了博世电机全球研发、生产、销售及服务网络，持有近千项专利，还获得了在启停电机和48伏弱混电机等关键领域内世界领先的核心技术。在业务上与亚新科协同，奠定了打造世界一流汽车零部件企业的基础。

    以产业转型为契机，郑煤机引入新的外部投资人，通过发行股票募集配套资金，引入了员工持股计划，进一步深化了股权的多元化混合改革。

    目前，郑煤机公司形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等相对混合多元的股东结构，整合各方资本资源共同推动公司持续增长。

    2014年，郑煤机还成为了河南省省管企业市场化选聘职业经理人试点企业，积极探索实行市场化选聘职业经理人制度。

目前，郑煤机经理层全部由董事会面向社会选聘，*委确定标准、规范程序和参与考察，经理层成员100%实现了职业经理人市场化选聘、契约化管理。

激发企业内生动力

    通过“三项制度”等改革，郑煤机实现了干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出，激发了企业的内生动力，构建了较为合理的人员结构，为企业的良序发展局面提供了机制保障。

    2000年，郑煤机推行三项制度改革前营业收入约1.25亿元，净资产和净利润皆是负数。2012年，公司营业收入达到120亿元（行业内最高），净利润16亿元。

    2012年以来，虽然煤机行业起起伏伏，但郑煤机始终保持行业内最高的营业收入和最好的盈利水平。

    2018年，郑煤机通过持续深化国企改革各项工作，实施技术创新，各业务板块齐头并进、稳健发展，公司全年营收260亿元，展现了在行业的综合实力和强大的品牌影响力。

    在焦承尧看来，郑煤机之所以能够通过改革实现起死回生并快速发展，是各种因素综合作用的结果。

各级*解放思想、强力支持是前提。长期以来，河南省委省*和国资委大力推进全省国企改革，给予了郑煤机良好的*策环境，郑煤机得以率先试点系列体制机制改革。郑煤机改革发展的顺利推进，离不开*的支持和包容。

    企业敢于自我突破的内生意愿和动力是关键。郑煤机“三项制度”改革是形势所趋“逼”出来的，也是企业敢于突破自我横下一条心“豁”出来的，企业不改革就“死”，唯有改革才有一线生机。破釜沉舟、背水一战，改革的动力源自郑煤机的求生欲望，企业内部的“内生动力”让企业最终闯出了一条独特的改革发展之路。

    坚持*的领导和民主决策是保障。郑煤机在“三项制度”改革过程中充分发挥*委举旗定向的核心引领作用，企业重大决策事项均召开*委会审议通过，关系职工切身利益的分配制度改革等事项及时召开职工代表大会等民主决策程序，并及时征求省*国资委*委等上级*组织的意见，*的领导为企业改革发展提供了重要的*治和组织保障，民主决策形式为保证决策水平和质量提供了依据。

    干部员工思想观念转变是保证。思想观念影响行为。转变干部员工思想观念是“三项制度”改革有效实施的重要保证，思想观念和认识不断解放和提高，推动了“三项制度”改革的深入和延伸，从整体上促进了企业经营机制转变和员工整体素质提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。

    持续探索、不断延伸是路径。郑煤机“三项制度”改革是企业因时、因势采取的改革措施，是从员工、中层向高层不断拓展、不断延伸、不断进化的过程，符合企业特定时期的发展实际。随着企业改革发展提出的新要求，企业的机制改革需要持续探索、不断优化、主动进化。

    紧抓“双百行动”契机

    长久的深耕，使得郑煤机对行业形势有着较为深入的了解，并且志存高远。

    “未来煤机行业有很大的机遇，但波动性也很大。作为中国企业，一定要参与国际化，进行全球范围的整合。”焦承尧告诉记者。

伴随着快速发展，郑煤机也面临着成长烦恼。据焦承尧介绍，主要以下几个方面。

    第一，股权结构需要进一步优化。郑煤机股权结构虽然相对混合，但其他境内、境外社会公众股极其分散，公司现有体制机制与其他跨国企业、民营企业相比仍不够灵活高效，仍不够适应国际化经营发展的需要。

    第二，法人治理结构需要进一步优化。通过近几年的收购兼并，郑煤机已成为国内规模最大的煤矿综采装备研发制造商和全球化的汽车零部件制造企业，根据国际化运营、全球化布局的新形势，对董事会、监事会、经理层的知识结构、年龄结构、视野格局提出了更高的要求，对决策和监督机制、运营效率和效果也提出了更高的要求。

    第三，中长期激励机制亟待进一步市场化。虽然郑煤机已经推进职业经理人改革、薪酬制度改革，但按照现行管理体制，在中长期激励机制创新上相对乏力、受制较多，产业转型中管理团队激励、高端人才引进等方面无法与完全市场化的企业竞争，多元化的激励考核手段仍需要进一步探索推广。

    第四，集团管控体系需要进一步健全完善。目前，郑煤机布局多个产业板块，煤机、汽车零部件、工业服务、老厂房改造开发，研发生产销售基地遍布全球多个国家，从一个内地企业发展为跨国企业，对集团管控理念、管控架构、管控能力是一个非常大的挑战。

    在郑煤机迫切需要通过新一轮的改革，寻求开拓国际化道路的内生动力之时，机遇恰如其时地出现了。

    2018年8月，国务院国资委开始部署“双百行动”。 

    令郑煤机感到振奋的是，自身前期的改革探索没有白费，入选了本次试点名单。根据本次国企改革“双百行动”总体部署，郑煤机结合企业实际情况，确定了做强做优做大企业的发展思路。

    据焦承尧介绍，郑煤机希望通过改革，全面优化产业结构，理顺产业板块功能；进一步优化上市公司股权结构；健全完善全球化的集团管控体系；健全完善有效制衡、运营高效的企业法人治理结构；健全完善企业风险管控体系；全面加强企业*建工作；积极“走出去”，提升国际竞争力。

    围绕深入推进综合改革的总体思路和主要目标，郑煤机改革的重点举措包括如下几方面：制定新一轮发展战略，全面优化企业产权结构；全面改革企业组织架构；全面改革企业治理结构；深入改革企业薪酬激励制度；深化企业内部改革；强化企业*的建设；强化监督防止国有资产流失；解决历史遗留问题，创造良好改革环境。

    一年来，郑煤机借“双百行动“的东风，通过继续深入推进改革，不断激发体制机制活力，不断激励基层探索创新，不断激发干部员工活力，朝着治理结构科学完善、经营机制灵活高效、*的领导坚强有力、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团方向努力。

    2019年7月，《财富》中国500强榜单公布，郑煤机首次入选且名列327位。当前，郑煤机正在世界范围内，展现出越来越强大的综合实力和强大的品牌影响力。

    “下一步，郑煤机将以国企改革‘双百行动’为新起点，持续深化改革创新，探索更加高效完善的体制机制，为全国国企改革发展贡献郑煤机智慧和力量。”焦承尧告诉记者。